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下面附上一則新聞讓大家了解時事
法網青少年單打 曾俊欣闖進決賽
大滿貫法國網球公開賽，台灣小將曾俊欣在青少年組單打四強賽中，以六比二跟七比五力克美國選手柯達，繼今年澳網之後再度打進大滿貫決賽，目前世界青少年排名第三的曾俊欣跟同胞何承叡也打進四強，要挑戰十年來台灣第一個法網青少年冠軍。
（陳楷報導）
曾俊欣的對手柯達身高超過190公分，還有一個老爸是前任球王兼大滿貫冠軍，柯達在今年澳網青少年決賽以七比六跟六比四打敗曾俊欣，是美國積極培養的明日之星。
不過柯達八號開賽狀況並不理想，第一局就連續失誤被破發，曾俊欣在柯達的發球局退後三公尺接球，盡量把球回高回深爭取防守位置，同時底線移位滑步也非常靈活；雖然第二個發球局被柯達回破一度二比二追平，但之後曾俊欣連拿四局，只打了33分鐘就以六比二拿下首盤。
第二盤柯達打法轉趨保守，但是仍然無法降低非受迫性失誤，一發得分率也只有五成，連丟八局後才保住發球局。第六局柯達抽球一度穩定下來回破追成三平，但下一局又連續失誤丟掉發球局。兩位選手在第二盤後半段狀況都下滑，但曾俊欣破發後最後一局又從零比四十落後連拿五分以七比五報了澳網一箭之仇。
曾俊欣在決賽將出戰頭號種子也是現役青少年球王阿根廷拜亞茲，將是兩人第一次交手。
進捷運賣蛋糕！亞尼克董座：不做會萎縮
亞尼克門市在提領櫃試營運隔天，人潮明顯增多。董座吳宗恩（左）說：「每天捷運站幾百萬人看你的Logo，不管怎樣都賺到啦！」（圖片來源／商周攝影駱裕隆）
「系統當機不能用！」「蛋糕卡住出不來，怎麼辦？」最近，台北捷運站的各大站點，出現一台紅白相間的智慧提領櫃，但在7月5日、試營運的第一天，就陸續傳出「災情」，消費者忍不住上網抱怨。
這是生乳捲團購冠軍亞尼克打造的新通路，預計3年後遍布108個捷運站點。消費者可現場直接購買，也可先經網路下單、兩小時後在機器提領蛋糕。
這個模式能成功嗎？因為，才不過兩年前，以運送冷凍食品的智慧儲物櫃「快取寶」，就因使用率低而黯然收場。同時，國內烘焙市場下滑，今年上半年業績平均衰退3成，大多業者選擇保守發展，亞尼克為何現在要下這步險棋？
3原因，不得不做新通路
《商業周刊》專訪亞尼克董事長吳宗恩，他坦言：「我們必須自己做新通路，如果不做，有可能會萎縮。」對亞尼克而言，這是一場不得不的求生戰。
首先是線上平台業績下滑、線下門市展店不易。吳宗恩說，早期曾開放加盟，但因品質控管不良，引發顧客不滿，讓他決定收掉加盟。目前僅17家直營店，平均一年展1家。
第二，拒絕進超商等連鎖通路。當各大通路開始瞄準甜點商機，如小七引進日系甜點，全家從去年底開賣泡芙，三個月內賣出1百萬個，亞尼克卻因產品定位，婉拒超商邀請。「因為我們做市調，發現客人有新鮮疑慮，即使便利度提升，但其他都扣分，品質和品牌力都會往下掉。」吳宗恩說。
第三，海外市場失利。兩年前，亞尼克以電商模式進軍日本，是台灣少數攻進日本的連鎖蛋糕店，但因缺乏實體門市，知名度難提升，不到一年退出，賠掉上千萬元，這讓亞尼克得在國內尋求成長動能。
三需求，決定要做智慧櫃
種種挑戰下，2016年10月，經由顧客訪談，他發現消費者在乎的三大焦點是即時取貨、全程低溫配送、免運費，消費者三大需求將會是類似冷藏、冷凍食品的決戰點。
這讓吳宗恩決定大膽嘗試「智慧提領櫃」，於是該年底與全家便利商店談「店中店」合作。「但他們考量提領櫃的時機未成熟，消費者接受度不高，坪效也難提升，沒興趣合作，」直到去年9月，捷運站釋出智慧提領櫃的標案，他找上東元電機合作，才又起死回生。
吳宗恩認為，相較快取寶，亞尼克擁有品牌力，加上近20萬名的「隨享卡」會員，將是提領櫃的首批使用者。他的盤算是，提領櫃的軟硬體總投資額5千萬元，相當於開15家實體店，卻能有百站點的擴張；即便提領櫃的每月租金約180萬元，卻可省下實體店面的人力、物流等經營成本。換算下來，一個機台一天賣出30條生乳捲，即可損益兩平。
也就是說，當3年後增至108個站點，一天就多賣出3,240條生乳捲，日銷售量將是目前的1.8倍。「亞尼克生乳捲至今總銷量才6百萬條，相比台灣人口，絕對有成長空間！」吳宗恩說。
食安、週轉率等，挑戰多
然而這有很多的不確定因素。其中挑戰是台灣吃蛋糕、甜點的人口是否還有急速成長的空間。過去超商一度熱炒霜淇淋，退燒後霜淇淋機的處置等問題，都是類似固定櫃存在的風險。
商研院流通產業組組長林原慶說，目前智慧提領櫃的模式略分三種，第一種是亞馬遜、樂天等電商所建立，讓平台消費者使用；第二是快遞智慧櫃，提供給各大物流業者；第三種是單純銷售自家商品。
「快取寶和亞尼克是第三種，但這在國內外，很難看見顯著的成功案例。」他解釋，櫃內是封閉銷售空間，銷售品類受限，再加上因台北捷運法規問題，業者得避開捷運顛峰時段來補貨，「櫃子的使用週轉率無法提升，是最大難題。」
國內烘焙業者也大多態度保留。因為蛋糕非生活必需品，一週頂多消費一至兩次，成長空間不大，但只要機器一出錯，甚至是食安問題，對品牌來說得不償失。此外，除非是台北車站等大站，其他捷運站點的消費力不一，「就連捷運商店這幾年都經營困難，更何況是一個櫃子。」一名烘焙業者說。
吳宗恩坦言，食品衛生和機器帶來的距離感，未來可能是消費者難接受的原因。對此，亞尼克運用遠端監控系統、派人定點巡邏，提升民眾信任，未來也將規畫線上揪團服務，增加提領櫃的使用率。
從亞尼克營運數字來看，這次的重壓，如同他的自述：「玩很大！」根據吳宗恩說法，亞尼克去年營收6億5千萬元，但因食材、人力成本高，淨利率僅6％。一名業者評論，國內一般烘焙業者，淨利率約10％以上，「可見他的營運風險非常高。」
捷運客的百萬人潮一向存在著繁榮陷阱，看似人流不斷，但能夠成功活下來的商家卻有限，亞尼克此次出擊，是再創冠軍甜點的奇蹟，還是甩不掉魔咒，再不久，就會有答案。
原文作者為李雅筑，本文轉載自《商業周刊》。更多精彩內容，請詳見《商業周刊》，全文連結：https://goo.gl/H8Pm65。
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